Kurumlarda konuşmayanları görmezden gelmek, kısa vadede konforlu bir yönetim biçimi gibi görünse de uzun vadede en stratejik fikirlerin, en güçlü bağlılıkların ve en derin motivasyonların yitip gitmesine neden olabilir.
SUSKUNLUK…
“Salla başını, al maaşını” sözünü duymuşsunuzdur.
Halk arasında buna benzer daha birçok ifade vardır: “Bana dokunmayan yılan bin yıl yaşasın”, “Azıcık aşım, kaygısız başım”, “Ne şiş yansın, ne kebap”…
Bu sözler, yalnızca bireysel kaygıları değil; aynı zamanda kurum kültürlerindeki köklü bir sorunu da yansıtır: Suskunluk.
Birçok kurumda sabah sekizde gelip akşam beşte çıkan, verilen işi yapan ama hiçbir şeye karışmayan insanlar görürüz.
Çoğu zaman çalışkan, düzenli ve sadıktırlar ama bir ortak özellikleri daha vardır: Sessizdirler.
Bir fikri olsa da dile getirmez, haksızlık gördüğünde konuşmaz, daha iyi bir yol bildiği hâlde susar.
“Benim işim değil”, “söylesem ne olacak ki” gibi cümlelerle kendilerini geri çekerler. Bu durum bireysel tercihten çok, kurumsal iklimin bir sonucudur.
“SUSTUKLARINA GÖRE SÖYLEYECEK BİR ŞEYLERİ YOKTUR” MU?
Bazı yöneticiler, susan çalışanları görmezden gelir: “Konuşmuyorlarsa konuşmasınlar. Biz de söyleyecek bir şeyi olanlarla yol alırız.”
Bu yaklaşım, kısa vadede daha az çatışmalı ve konforlu gibi görünse de uzun vadede kurumu içeriden çürütür.
Çünkü sessizlik, çoğu zaman fikir eksikliğinden değil, değersizlik hissinden, ya da “nasıl olsa değişmeyecek” inancından doğar.
Bu kişiler, ortam güvenli olmadığında fikir beyan etmez. Ama bu, söyleyecekleri olmadığı anlamına gelmez.
Oysa kurumun büyümesi, dönüşmesi ve yenilenmesi; ancak o duyulmamış seslerin katkısıyla mümkün olur.
Yalnızca konuşanlara kulak vermek, kurumu belli bir grubun tekrar eden fikirlerine mahkûm eder.
Farklı yaşlardan, pozisyonlardan ve geçmişlerden gelen “sessizler”, çoğu zaman en yenilikçi fikirlerin kaynağı olabilir.
SESSİZLİK BİRİKİRSE NE OLUR?
Yüzeyde sessiz kalan yapılar, zamanla kriz biriktirir.
Hiç ses çıkarmayan bir çalışanın bir sabah istifası, ya da “sorunsuz” bilinen bir ekibin aniden direnişe geçmesi tesadüf değildir.
Sessizlik bazen sabırdır, bazen vazgeçiştir; ama çoğu zaman içten içe kopuşun işaretidir.
Konuşmayan kişi sadece fikirlerini değil, duygularını ve bağlılığını da geri çeker.
Bu da zamanla verim düşüklüğüne, “minimum çabayla hayatta kalma” eğilimine yol açar.
Kurum, sessizliği ödüllendirdikçe hem potansiyelini hem de insan kaynağını kaybetmeye başlar.
KURUMSAL SESSİZLİĞİN GÖRÜNMEYEN NEDENLERİ
Bu suskunluğun ardında çeşitli psikolojik ve yapısal etkenler vardır:
- Psikolojik güvensizlik ortamı: Fikrini paylaşan çalışanın cezalandırılma korkusu varsa, sessizlik doğal bir savunma mekanizmasına dönüşür.
- Öğrenilmiş çaresizlik: Daha önce öneri sunmuş ama dikkate alınmamış ya da dışlanmış kişiler zamanla konuşmayı bırakır.
- Ast-üst mesafesinin sertliği: Katı hiyerarşilerde fikir beyanı “haddini aşmak” gibi algılanabilir.
- Katılım kültürünün yokluğu: Çalışanlar karar alma süreçlerine dahil edilmediğinde kuruma olan aidiyet zayıflar.
- Sosyal riskten kaçınma: Bir öneri getirmenin yanlış anlaşılma ya da tepki görme ihtimali, sessiz kalmayı daha güvenli kılar.
- Yetersiz liderlik ve geri bildirim ortamı: Fikirler dikkate alınmadığında çalışanlar konuşmamayı öğrenir.
Bu dinamikler zamanla yerleşik hâle gelir ve kurumun “normaline” dönüşür.
SADECE İŞİNİ YAPMAK YETERLİ Mİ?
Modern yönetim anlayışı, bir çalışandan yalnızca görevini yapmasını değil, aynı zamanda katkı sunmasını, önerilerde bulunmasını ve gelişime katılmasını bekler.
Ancak bu beklentiye karşılık, kurumlar çalışanlarına konuşmaları için ne kadar alan tanır?
Sadece “konuş” demek yetmez; konuşmaya değer bir ortam yaratmak da gerekir.
Birini konuşturmayan sadece korku değildir; bazen umutsuzluk, bazen görünmezlik, bazen de sadece başını belaya sokmama isteğidir.
Oysa kurumlar, insanların yalnızca emeğini değil, aklını, fikrini ve duygusunu da kazanmaya çalışmalıdır.
SESSİZLİĞİ AŞMAK İÇİN NE YAPMALI?
Peki bu sessizliği nasıl kırabiliriz?
Aşağıdaki adımlar daha katılımcı bir kültür inşa edilmesi için yardımcı olabilir.
- Psikolojik güven ortamı oluşturulmalı: Hataların cezalandırılmadığı, fikirlerin küçümsenmediği bir atmosfer kurulmalı. Yöneticiler önce dinlemeli, sonra karar vermeli.
- Anonim geri bildirim sistemleri kurulmalı: İnsanlar bazen kimliklerini açık etmeden konuşmak ister. Bu sistemler etkili işletilirse ciddi faydalar sağlar.
- Katılım teşvik edilmeli: Fikri dikkate alınan çalışanlar ödüllendirilmeli, önerileri hayata geçenler görünür kılınmalı.
- Empati temelli liderlik gelişmeli: Yöneticilere sadece süreç değil, insan yönetimi konusunda da destek verilmelidir.
- Toplantı yapıları değiştirilmeli: Sürekli aynı kişilerin konuştuğu toplantılar yerine, sessiz kalanlara da özel olarak söz verilmelidir.
- Başarı hikâyeleri paylaşılmalı: “Bir fikirle başlayan değişim” örnekleri kurum içinde görünür kılınmalı.
Bu adımlar, sessizliği yalnızca “açmak” için değil; aynı zamanda yeniden bağ kurmak, aidiyet kazandırmak ve gelişimi tetiklemek için de gereklidir.
SON SÖZ
Sessizlik her zaman onay anlamına gelmez. Bazen en güçlü itiraz, en derin kırılma ya da en büyük çığlık da sessizlikle atılır.
Kurumlar bu sessiz çığlıkları duyabildiği ölçüde güçlenir.
Bazen bir yapının kaderini, o en sessiz kişinin doğru zamanda söylediği tek bir cümle belirler.
O cümleyi duymazsak, belki de en doğru yolu sonsuza kadar ıskalarız.
YÖNETİCİLERE SORULAR
- Ekibinizde uzun süredir sessiz kalan bir çalışan var mı?
- Onun ne düşündüğünü gerçekten merak ettiniz mi?
- Kurumunuzda fikir belirtmek cesaret mi gerektiriyor, yoksa doğal bir davranış mı?
- Her toplantıda konuşanlarla mı yol alıyorsunuz, yoksa sessiz kalanları da duymaya çalışıyor musunuz?
- Sizi hiç uyarmayan, itiraz etmeyen, sürekli onaylayan bir ekiple nereye kadar ilerleyebilirsiniz?
OKUYUCUYA ÇAĞRI
- Siz de çalıştığınız kurumda fikirlerinize yer verilmediğini hissettiniz mi?
- Bir öneri sunduğunuzda dikkate alınmadığınız, hatta görmezden gelindiğiniz oldu mu?
- Ya da yöneticilik deneyiminizde sessiz bir çalışanın aslında ne kadar kıymetli fikirlere sahip olduğunu geç de olsa fark ettiniz mi?
Düşüncelerinizi yorumlarda paylaşırsanız, bu konuyu birlikte daha görünür kılabiliriz.
1 yorum
Tespitleriniz güzel. Meslekte 43 yılını doldurmuş ve son yirmi yılı aşkın bir süre yöneticilikle hemhal olmuş (Değişik kurumlarda ve değişik pozisyonlarda) biri olarak ilk aklıma gelenler şunlar:
1) Yönettiğiniz insanları AMİR-MEMUR ilişkisiyle değil EKİP RUHUYLA yönetmeye çalışmak ve çalışanlarına o ekibin değerli bir üyesi olduğu hissini vermek
2) Çekirdek kadrosunda kendisini sırasında ACIMASIZCA eleştiren kişileri bulundurmak ve eleştirildiğinde de sabırla onları dinleyip anlamaya çalışmak. Asla AMİR GİBİ davranmamak. Ama ortak akılla karar verildiğinde de onların sonuna kadar alınan kararlara uymasını beklemek.